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介绍篇《美的集团的转型之路》大家看看：
早几天，我来到佛山北滘镇，造访美的集团董事长方洪波，听他讲美的转型升级的故事。方洪波讲了很多数据，我记住了三个：过去五年（2011--2015），美的集团营业收入只增加了3.2%，而利润增加超过一倍（105.2%），员工减少接近一半（-46.4%）。
干活的人少了，干的活却不少，赚的钱反而多了。这说明什么？说明效率高了，盈利能力强了。这就是美的转型升级后的现状。
美的的转型升级始于2011年春天。那年新年伊始，美的电器的销售堪称“梦幻开局”：订单如雪片飞来，应接不暇；等货的车辆首尾相连，昼夜不息；工人过年不放假，必须加班加点。方洪波说：“简直想把街上过路的人都拉过来干活”。
就是在这种红火的背景下，方洪波提出，改变旧的发展模式，转型升级。
为什么这么做？当时，很多人不理解。方洪波认为，旧的发展模式让美的成为千亿级企业，但到了后来，基本上属于“薄利多销不赚钱”，积累了巨大的风险，尽早转型，排除隐患，才是上策。
什么是旧的发展模式？就是“大规模、低成本”的模式，就是当年津津乐道的“规模效益”。每年，美的都要投入四、五十亿元，在全国各地买地建厂，扩大产能，各地政府也推出优惠政策，助推美的。由于大量的资金都投入到土地厂房生产线上了，产品研发的投入自然就少了，产品更新换代慢，中低端产品占了70%以上，产品利润率很低。
上规模，降成本。过去三十多年，美的是这么发展起来的，全国家电业都是这么发展起来的。
在需求旺盛时代，低价是王道，产能是优势；而一旦需求不足，产能就会闲置，就会成为企业的沉重负担。方洪波深谙这一市场规律。在2011年那个市场红火的春天，方洪波决定转型。他相信，市场最疯狂的时候，一定是变局的前夜。
转型，怎么转？方洪波提出了三大目标：产品领先，效率驱动，全球经营。方洪波将其称为“三核驱动”。
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|Archiver|兴宁A8
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发表于 2014/10/14 14:35
